Fasse zusammen, wo im Text M1 Aspekte der innerund zwischenbetrieblichen Spezialisierung (Arbeitsteilung) angesprochen werden. Welche Probleme entstehen durch diese Spezialisierung? Erläutere die logistischen Maßnahmen, durch die eine störungsfreie Beschaffung gesichert wird. (M1) Erörtere Vorund Nachteile einer just-in-time-Lieferung. Zeige auf, dass für eine wirtschaftliche Produktion nicht unbedingt eine Verlagerung ins Ausland erforderlich ist. (M1, M2) Definiere den Begriff „lean production“. Begründe, warum mithilfe von „lean production“ flexibler auf Krisen reagiert werden kann. (M1, M2) Analysiere verschiedene Tätigkeiten deiner schulischen Arbeit. Erläutere eine Maßnahme zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit deiner Arbeit, welche „bei guter Planung ohne große zusätzliche Investitionen umzusetzen ist“. Erläutere, wie ein Kaizen-Prozess an einer Schule gestaltet werden würde, und beurteile, ob dies an deiner Schule möglich wäre. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aufgaben Entscheidend für die erfolgreiche Einführung schlanker Methoden ist daher, dass den beteiligten Mitarbeitern die Ziele und der Nutzen beizeiten verständlich gemacht und dass sie von vornherein aktiv in die Planungen einbezogen werden. Einmal im Fluss, werden diese Prinzipien zu einem nahezu unerschöpl ichen Quell weiterer Verbesserungen. Dahinter steckt Kaizen, vielleicht einer der wichtigsten Bestandteile des ursprünglich japanischen Produktionssystems. „Kaizen bedeutet, jeden Tag jeden Prozess etwas zu verbessern“, erklärt Faruk Bilgin. „Wer dieser Philosophie folgt, ist in der Lage, jegliche Art der Verschwendung Schritt für Schritt zu eliminieren.“ Der Erfolg von Kaizen beruht nicht zuletzt darauf, dass alle Mitarbeiter – vom Werker bis zum Vorstand – verstanden haben, worum es dabei geht. Sie müssen zum Beispiel wissen, dass sie für ihr Tun die Verantwortung tragen. Dafür haben sie die Möglichkeit, jederzeit Verbesserungsvorschläge einzubringen und umzusetzen. Die Erfahrung mit schlanken Prozessen ist bei den Unternehmen, die sie konsequent umgesetzt haben, durchweg positiv. „Unser Lagerbestand konnte grundsätzlich um mindestens 50, teilweise sogar um bis zu 80 Prozent reduziert werden. Zudem wurde die Liefertreue auf nahezu 100 Prozent gesteigert und damit auch die Versorgungssicherheit für die Montage“, berichtet Gerold Raubacher, verantwortlich für die Kanban-Abwicklung in der Logistik-Abteilung eines Herstellers hochpräziser Planetengetriebe, kompletter elektromechanischer Antriebssysteme und AC-Servosysteme. Das Unternehmen von Faruk Bilgin verbesserte die Produkt-, die Produktionsund auch die Lieferqualität um jeweils mehr als 60 Prozent. Laut Mark Göbes reduzierten sich die Durchlaufzeiten in seinem Werk um bis zu 50 Prozent und dementsprechend auch die Lieferzeiten. 75 80 85 90 95 100 105 110 Nach: Volker Unruh, MaschinenMarkt, Das Industrie Portal, 16.10.2008 155 Nu r z u Pr üf zw ec ke n Ei ge nt um d es C .C .B uc hn er V er la gs